大阪 税理士を発表
市場の実勢に応じて全体の給与に差をつける。
個人の業績や市場価値に応じて昇給に差をつける。
事業の業緩や個人の貢献度に応じてボーナスに差をつける。
個人のスキルの重要性や他社との人材獲得競争に敗れるリスクに応じてストックオプションに差をつけるのだ。
私はIBMで働く人々に、長期的な株主のように考え、行動してもらいたいと思った。
つまり市場の圧力を感じ、競争上の優位を築けるように資産を活用し、戦略を形成してもらいたかった。
長い目でみれば、市場は各社の業績の違いを冷静に評価する。
私が求めていたのは、IBMの人聞が自分の会社を外から眺められるようになる強力な動機づけだった。
かつてIBMは、雇用主でもあり審判でもあった。
私は新しく同僚となった人たちに、株式市場や競争、顧客の要望の変化といった外部のカによって我々の課題を決めなければならず、自分たちの希望や気まぐれで決めてはならない事実を受け入れてもらう必要があった。
しかし就任当初、ストックオプションは、外部の世界に目を向けるようにすること以外に重要な役割を演じた。
(中略)その後、ストックオプション制度に三点の大きな変更を加えた。
第1に数万人に初めてストックオプションを付与した。
1992年にストックオプションを受け取っていた人はじ300人だっ包た(ほぽ全員が上級幹部だった)09年後、この数1;t7万2、500人になり、一般社員に付与される株数は、経営幹部に付与される株数の2倍にのぼった。
ストックオプションに関する第2の決断は、経営幹部に関するものであり、最も直接的だった。
年間報酬のうち現金部分を少なくし、株価上昇による部分を多くして、株式にもとづく部分を報酬の最大項目にしたのだ。
これは私の経営哲学でもある。
長期的な株主が富を蓄積できなければ、自分たちも富を蓄積できないことを経営幹部は知るべきだと、私は考えている。
第3の、そして最後の決断も、私の強い信念にもとづくものだ。
経営幹部は自らの資金で株式を購入しなければ、ストックオプションは付与されない。
我々が設定した指針は、要するに「ゲームに自分の金を賭けろ」という意味だ。
ただ乗りは許さな綬営幹部は全員、株主と照じ立場に立たねばならない。
株価が上昇すれば気分がいいし、下落すれば痛みを感じる(オプション評価額の損失ではなく、現実の痛みだ)。
私は就任当初、市場で何度もIBM株を購入した。
自分自身の資金をリスクにさらすのが重要だと思ったからだ。
この章では、日米大企業の経営行動が経済の発展段階を反映してどのように変化してきたかを取り上げる。
日米企業の経営行動は非常に異なるようにみえるが、それは日米経済の発展段階の違いに帰せられるところが大きい。
最近になって、日本企業の経営が規模や雇用重視からアメリカ型の効率性、株主価値重視に変わってきたが、これはむしろＮが成熟し、少子・高齢化、年金社会を迎えたことに対応した必然的な流れと考えられる。
戦後日本の経済発展の出発点になったのは、ブレトン・ウッズ体制のもとで、多国間・無差別に資源、技術、資本等の取引がおこなわれる国際市場が形成されたことである。
戦後の冷戦構造の中で、極東における西側の重要な一員として再出発した日本への要望は、資本主義市場経済にもとづく平和な民主国家としての自力復興と、西側の成功例となるような経済大国になることであった。
そのために、聞かれた国際市場を存分に活用することが認められ、また奨励もされたのである。
このことがわが国にとって持つ重要性は、強調しでも余りあるといえる。
というのも、聞かれた国際市場がいつでも活用できたことで、天然資源の欠知も、狭小な囲内市場も、基礎技術の不足も、わが国の経済発展の絶対的制約条件ではなくなったのである。
日本がもし戦前、戦中のように国際市場から隔離されて存続しなければならなかったとすれば、せいぜい人口5、000万一6、000万人の経済単位にとどまったであろう。
それが今日人口1億2、000万人を擁し、世界GDPの15%を生産するまでになったのは、不足する資源や技術は必要なだけ入手でき、国内需要を上回る生産物はいつでもさばけるという、聞かれた国際市場システムを抜きにして不可能であった。
天然資源に恵まれない小さな島国をベースに、資本蓄積も乏しく基礎技術にも欠ける経済を復興し、発展させることを考えたとき、日本が持てるほとんど唯一の良質な経済資源といえば、よく教育・訓練された、同質で勤勉な労働力(人的資源)であったといえよう。
したがって、少なくとも経済政策のレベルでは、日本人の「雇用最大化」こそが、誰からも支持される目的関数になりうるものであった。
しかし、聞かれた国際市場を存分に活用するには、そこで通用する「お金」つまり「ドル」が必要で、あった。
わが国は戦後、乏しい資本蓄積をまかなうために国策として高貯蓄政策を推進してきた。
しかし、それをドルに転換できない限り、国際市場を活用することはできない。
だからこそ、製造業大企業を軸に「よいものを安く」を武器とする輸出競争力の強化が経済政策の要となったといえる。
それを効果的に遂行するための独特の工夫が、いわゆる日本的な経済・経営システムであった。
1、2戦後日本の価値創造の枠組み図231は、そうした戦後日本の経済価値創造の枠組みを示したものである。
日本を1つの巨大企業にたとえて、その経営戦略という観点から記述すれば、対内的には雇用最大化のためのあくなき成長を追求し、そのためにハードカレンシー「ドル」を政策的に優先配分し、対外的にはドルの生産性(投入回収比率)の最大化をめざす経営であったと考えられる。
株主資本の生産性の最大化を評価基準としているアメリカ企業との対比でいえば、日本の経営戦略は、ドルという特殊な資本の生産性の最大化を目的関数に設定したということができょう。
戦争に敗れたとはいえ、わが国は当時世界の5大工業国のつであり、すでに高水準の工業力、生産力、技術力を保有していた。
したがって、戦後聞かれた国際市場が出現したとき、日本はアメリカをはじめ一部の欧米先進国としか競合しない、ハイエンドの工業製品市場で勝負することが可能であった。
そして、戦時中は1ドル4円であった円・ドル交換レートが、ブレトン・ウッズ体制のもとで安定的に1ドル360円と設定されたとき、戦後日本の奇跡的な復興と高度成長がほぼ約束されることになった。
というのも、この為替レートのもとでは、欧米先進国と同等の工業製品をつくり出すことのできる労働コストが、アメリカの約4分の1になったことを意味したからである。
世界中から必要な原材料を輸入し、高いロイヤルティを払って先進国から基礎技術や工業プロセスを導入しでも4分ののコストの技術者や管理者、労働者がそれに付加価値をつけてよいものを安く輸出すれば、投入額の何倍かのドルを回収することができた。
事実、1950年代には日本の鉄鋼業や造船業はめざましい勢いで世界市場に進出し、Ｎの高度成長の牽引力となった。
しかし、わが国の賃金・給与水準は持続的に上昇を続け、1970年頃には「良質で安価な労働コスト」からくる国際競争上の比較優位はなくなった。
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